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delirios e ilusiones

Archive for October, 2016

El trabajo en modo “Stand-by”

En su libro “This is Lean” los autores suecos Niklas Modig y Pär Åhlström nos guían en un encantador viaje que incluye encuentros con directivos de Toyota. Muuuy recomendable.

El libro comienza con un ejemplo donde una paciente necesita hacerse varios análisis sobre cáncer. En un caso tiene que ir a través de diferentes laboratorios y en el otro, cuenta con un centro que reúne todo lo necesario. Si hacemos en ambos casos el cociente entre el tiempo efectivamente utilizado y el tiempo total que demora la persona en saber los resultados, las diferencias son evidentes.

El ejemplo demuestra las consecuencias de maximizar el uso de los recursos vs. optimizar el flujo del proceso.

En el modelo de producción en masa, maximizar el uso de los recursos (utilization) era una premisa fundamental. Sin embargo, con el tiempo se observó que una sobrecarga excesiva (en particular a partir del 80% de utilización) puede generar un aumento de los tiempos y costos en forma exponencial.

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Obviamente una baja utilización implica que el costo de mantenimiento de los recursos no se amortiza, así que existe un punto de equilibrio:

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Pero resolver este equilibrio no es solamente un tema de fórmulas, gráficas o ecuaciones matemáticas. Esas son herramientas. El problema es más profundo. Allá vamos …

Taiichi Ohno decía que para ver la importancia de optimizar el flujo de trabajo, se debe partir de la premisa de que las cosas (al igual que las personas) no quieren esperar. Luego, debería ir personalmente a acompañar un elemento a través de la cadena del proceso que se estuviera estudiando, quedándose en cada etapa el mismo tiempo que demora ese elemento en pasar a la siguiente y así sucesivamente.

¿Alguien se imagina seguir una determinada solicitud de un trámite, como si la solicitud estuviera pegada a nuestra mano y nosotros tuviéramos que acompañarla durante todo el proceso hasta su resolución final? Seguramente encontraríamos muchos tiempos muertos, etapas inútiles, etc. que no dudaríamos en eliminar. Lo que estaríamos haciendo, es eliminar el desperdicio de las cosas que no aportan valor (waste).

¿Pero que sucede cuando durante el proceso de optimización nos encontramos que hay partes del mismo que dependen de otras organizaciones? Supongamos que hay una cierta validación que debe ser hecha por otro organismo público o un proveedor externo. ¿Como resolver entonces esa interrupción?

Y acá es donde llegamos a la definición de una forma de trabajo muy uruguaya: el trabajo en modo “Stand-by”.

Influenciados todavía por la vieja época, seguimos pensando que “mientras estemos ocupados …” estamos haciendo nuestro trabajo. O al menos, haciendo “algo“.

Si queremos entender mejor el problema del que estamos hablando, deberíamos clasificar nuestro trabajo en dos categorías:

  • aquellas cosas que hacemos para que todo siga funcionando (mantenimiento)
  • aquellas cosas que hacemos para mejorar (desarrollo)

Esto se aplica al software y a cualquier otro tipo de actividad. Por ejemplo, un banco en Suiza le llamaba a estas diferentes actividades “Run the Bank” (RtB) y “Change the Bank” (CtB). Está claro que lo primero es necesario. Pero lo segundo es lo que nos permite crecer y avanzar.

Ahora bien, a veces surgen imprevistos.

Esos “incendios” que requieren una atención inmediata son también parte del mantenimiento, pero su impacto es de tal magnitud y alteran la planificación de tal forma, que merecen una mención aparte. En especial en Uruguay o cualquier otro lugar donde uno sienta que vive “apagando incendios” o “corriendo las cosas desde atrás”.

¿Suena familiar?

No hay dudas de que las mejoras son mejoras de los productos (bienes o servicios) pero también del proceso que los genera. Sin embargo, cuesta mucho implementarlas en un escenario donde existen dependencias con terceras partes y no hay un SLA (Service Level Agreement) que estipula los tiempos máximos de demora.

Esto nos lleva a veces a comenzar ciertas actividades, pero sin tener la certeza de cuándo van a ser terminadas. 

Es un gran error. Pensar que “no hay otra forma”, es un error aún mayor. Las consecuencias son nefastas, porque cada interrupción nos llevará a (re)iniciar otras actividades, aumentando el work-in-progress, la sobrecarga del sistema y los costos totales.

Por si todo eso fuera poco, cada vez que llegamos a una interrupción de ese tipo es común sentir que ya no es nuestra responsabilidad (sí lo es!!!) y bueno … mientras encontremos otra cosa para hacer, al menos no estamos “perdiendo el tiempo”. Error!! En Lean, cada vez que trabajamos en algo que NO es lo más importante, estamos perdiendo el tiempo.

A eso le llamamos “el trabajo en modo stand-by”.

Es ese trabajo que uno hace, sabiendo que NO es lo más importante.

Cuando eso sucede, al igual que un electrodoméstico que está a la espera de ser usado, hacemos “algo”, pero como no es lo más importante, es como si estuviéramos en “stand-by”. Un funcionamiento mínimo pero no “apagado” (como cuando estamos de vacaciones o simplemente no estamos trabajando).

Las posibles soluciones a este tema en principio, parecen ser dos:

  • o bien partir el proceso en etapas independientes, con sub-productos definidos que puedan quedar aguardando a que la otra parte termine su trabajo
  • o bien establecer tiempos de entrega normales y máximos, que sean realistas.
    De este modo la otra parte puede cumplir sin necesidad de un esfuerzo extra (que será utilizado cuando el tiempo normal haya expirado, para que en ningún caso supere el máximo) y de esa forma se puede planificar la actividad en forma continua

Si damos una segunda mirada a estas dos opciones, veremos que solamente la segunda nos garantiza la continuidad del flujo. La primera, simplemente nos evita quedarnos esperando y nuevamente, optimizamos nuestro tiempo en lugar del flujo del trabajo.

La segunda opción, implica una coordinación a través de diferentes actores, de modo tal que exista una visibilidad mayor sobre el trabajo por venir, el grado de avance de cada pedido y las fechas de entrega (normal y máxima) esperadas.

El objetivo es llegar a no comenzar nada, hasta saber que va a fluir sin interrupciones.

Dicho de otra forma: asegurarnos antes de empezar, de tener todo lo necesario.

La siguiente imagen es bastante elocuente …

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(Management Lesson: nunca comiences un proyecto a menos que tengas todo lo que vas a necesitar)

Lo contrario, nos lleva a una letanía interrumpida por incendios que salimos a apagar de apuro. A eso le llamamos trabajar en modo “Stand-by”.

Es necesario mejorar. Pero es imposible mejorar si cada mejora está plagada de interrupciones.

Nos despedimos con Mafalda …Image result for mafalda urgente importante